Warum Ihr Vertriebsteam nicht wächst (und was zu tun ist)
Wenn das Wachstum stockt
Ihre Verkäufe stagnieren um den gleichen Punkt. Neue Vertriebsmitarbeiter erreichen ihre Ziele nicht. Und Ihre besten Mitarbeiter sind frustriert. Erkennbar?
Wenn ja, sind Sie wahrscheinlich an einem Punkt angelangt, an dem die eigene Vertriebskraft nicht mehr ausreicht. Was am Anfang funktionierte – ein paar starke Vertriebsmitarbeiter, die allein Kunden anziehen – bremst jetzt weiteres Wachstum.
Wir haben bereits geschrieben, dass die Professionalisierung des Vertriebs mit dem Unternehmer selbst beginnt. Aber danach muss sich auch die Organisation mit ihm bewegen.
Die Stärke des Einzelnen wird zur Wachstumsbremse
In den meisten KMU ist das Wachstum in erster Linie auf einige wenige starke Persönlichkeiten zurückzuführen. Der Unternehmer selbst und ein paar Schlüsselfiguren im Vertrieb wissen zielsicher, wie sie Kunden überzeugen können. Sie tun dies auf ihre eigene Art, angetrieben, mit viel Gespür für den Markt und oft mit beeindruckenden Ergebnissen.
Aber genau dieser Erfolg beginnt irgendwann zu kneifen. Neue Leute schaffen es nicht, denn was die Besten machen, kann kaum kopiert werden. Jeder arbeitet auf seiner eigenen kleinen Insel. Es entsteht eine Kultur, in der einige wenige Erfolg haben, während der Rest kämpft. Das ist nicht skalierbar – und es frustriert sowohl den Unternehmer als auch das Team.
Was einst Ihre Stärke war – unternehmerisch denkende Vertriebsmitarbeiter, die ihren eigenen Weg gehen – wird nun zur Bremse für weiteres Wachstum.
3 Anzeichen dafür, dass Sie Struktur brauchen
Es gibt fast immer einen erkennbaren Wendepunkt. Die Zahlen verraten es als erstes: der Umsatz stagniert, der Gewinn fällt zurück oder die Ziele werden nicht mehr erreicht. Achten Sie aber auch auf diese Signale: Neue Vertriebsmitarbeiter erreichen ihre Ziele nicht innerhalb von 9 Monaten. Oder: mehr als 70% Ihres Umsatzes wird von weniger als 3 Verkäufern erzielt. Oder: Sie hören zunehmend „Standardisierung funktioniert bei uns nicht“. Je mehr dieser Signale Sie erkennen, desto dringender wird die Struktur.
Neue Mitarbeiter erleben sofort, wie schwierig es ist, ohne eine klare Struktur einzusteigen. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter sind frustriert, weil sie die einzigen sind, die Ergebnisse erzielen. Und Unternehmer sehen an den Zahlen, dass die Wachstumsambitionen nicht verwirklicht werden.
Ein Unternehmer brachte es treffend auf den Punkt: „Es ist nicht skalierbar, wir kommen nicht gemeinsam voran. Man dreht sich immer im gleichen Kreis.“ Das ist der Zeitpunkt, an dem der alte Ansatz – Ziele zu verteilen und sich auf die Stärken des Einzelnen zu verlassen – nicht mehr ausreicht.
– Carlijn Cornelissen
Warum Ziele nicht mehr ausreichen
Früher hat das funktioniert: Jeder bekam sein Ziel und am Ende des Jahres schauten Sie nach, ob es erreicht wurde. Aber diese Zeiten sind vorbei.
Wir leben in einer Welt, in der Daten, Zusammenarbeit und Strategie den Unterschied ausmachen. Bei einem Kunden wurden die Ziele jährlich erhöht. Auf dem Papier schien dies logisch, aber die Gewinne blieben gleich. Niemand wusste, welche Kunden wirklich profitabel waren oder wohin die Anstrengungen gehen sollten.
Ohne Einblick bleibt der Verkauf eine Frage des Zufalls. Und wenn Ihr Konkurrent in der Lage ist, jeden Euro effizienter auszugeben, weil er Einblicke hat, hinken Sie hinterher.
Realitätscheck: Nehmen Sie Ihre letzten Quartalszahlen zur Hand. Schauen Sie sich Ihre fünf wichtigsten Kunden in Bezug auf den Umsatz an. Kennen Sie deren Gewinnspanne auswendig? Wissen Sie, wie viel Zeit Sie investiert haben? Wenn die Antwort „nein“ lautet, ist das Ihr Ausgangspunkt. Denn ohne diesen Einblick können Sie nicht lenken.
Der erste Schritt: Einsicht und Struktur
Professionalisierung beginnt mit Einsicht. Wo läuft es gut, wo könnte es besser sein, und welche Kunden passen wirklich zum Kurs des Unternehmens? Wer wachsen will, muss wissen, woher die Gewinne kommen, welche Anstrengungen die größte Wirkung haben und wie sich Marketing und Vertrieb gegenseitig verstärken können.
Das haben sie auch in ihrem Unternehmen verstanden, wo die Gewinne trotz steigender Umsätze stagnierten. Also analysierten sie ihre Kundendaten. Die Ergebnisse? Ein großer Teil ihrer Verkäufe erwirtschaftete kaum eine Marge. Gerade die kleineren Kunden waren die profitabelsten. Diese Erkenntnis änderte alles.
Sie hörten auf, blindlings Ziele zu setzen, und legten ihren Verkaufsprozess fest. Sie definierten klare Rollen, setzten Messpunkte und nahmen die richtigen Kunden ins Visier. Nicht um zu kontrollieren, sondern um sich gemeinsam zu verbessern.
Struktur schafft Richtung und Fokus. Seien Sie sich bewusst, dass dies keine schnelle Lösung ist, sondern eine strukturelle Veränderung. Es dauert mindestens sechs bis 12 Monate, bis Sie die ersten Ergebnisse sehen.
Warum Ihr bester Verkäufer selten der beste Manager ist
Der Übergang zu einer professionelleren Vertriebsorganisation erfordert auch eine andere Art der Führung. Viele KMU haben einen Vertriebsleiter, der früher selbst der beste Verkäufer war. Jemand, der ein kooperativer Vorarbeiter ist, der nah am Kunden ist und gerne punktet.
Aber diese Rolle ändert sich. Ein guter Vertriebsleiter bezieht seine Befriedigung nicht mehr aus seinen eigenen Verkäufen, sondern aus dem Erfolg seines Teams. Er oder sie muss in der Lage sein, zu analysieren, Prozesse einzurichten und andere besser zu machen. Dies erfordert andere Kompetenzen: mehr strategisches Denken, weniger Jagdinstinkt. Der beste Kundenbetreuer ist selten der beste Verkaufsleiter.
Und wenn man die Spielregeln auf halbem Weg ändert, ohne zu prüfen, ob sie noch passen, ist das ein Grund für Schwierigkeiten. Wenn Sie von einem erfahrenen Vertriebsmitarbeiter verlangen, plötzlich ein strategischer Manager zu werden, sind die Erfolgsaussichten gering.
Darüber hinaus achtet ein professioneller Vertriebsleiter nicht nur auf sein eigenes Team, sondern auch auf die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen. Und hier kommt das Marketing ins Spiel.
Vertrieb und Marketing: 2 Seiten einer Medaille
Zu dem Zeitpunkt, an dem die Organisation ihre Obergrenze erreicht, entsteht auch die Notwendigkeit, dass Vertrieb und Marketing besser zusammenarbeiten. Während sich das Marketing früher hauptsächlich um Leads und externe Kommunikation kümmerte, ist es heute ein unverzichtbares Bindeglied in der Geschäftsstrategie.
Bei einem Kunden in Nordbrabant arbeiteten Marketing und Vertrieb jahrelang getrennt voneinander. Erst als sie begannen, die beiden Welten zu verbinden, änderte sich die Dynamik. Die Daten aus dem Marketing halfen dem Vertrieb, die Kunden effektiver anzusprechen. Und die Erkenntnisse aus dem Vertrieb flossen zurück in die Kampagnen. Das Marketing wurde nicht mehr „unterstützend“, sondern anleitend.
Dieser Wandel erfordert etwas von Ihrer Organisation. Der Vertrieb muss lernen, Daten zu teilen und transparent zu machen, was funktioniert und was nicht. Das Marketing muss näher an den Kunden heranrücken und verstehen, womit die Vertriebsmitarbeiter konfrontiert sind. Das erfordert Verständnis und Zeit, um sich aneinander zu gewöhnen.
Aber die Investition zahlt sich aus. Wenn beide Abteilungen auf das gleiche Ziel hinarbeiten, mit den gleichen Daten und Erkenntnissen, wird Ihre gesamte Handelsorganisation stärker. Die moderne Vertriebsorganisation ist nicht mehr eine Ansammlung von Einzelpersonen, sondern ein integriertes System, das eine Geschichte erzählt.
Die menschliche Seite der Professionalisierung
Strukturierung ist keine Tabellenkalkulation – sie betrifft Menschen. Vor allem diejenigen, die seit Jahren erfolgreich auf sich allein gestellt sind. Sie hören das Wort ‚Struktur‘ und denken: ‚Kontrolle‘. Aber es geht nicht um Kontrolle. Es geht um Klarheit und Halt.
In einem Unternehmen kam der Widerstand vor allem von dem erfahrensten Verkäufer. „Warum ändern, was funktioniert?“, sagte er. Doch seine Art war nicht übertragbar. Indem wir ihn in die Entwicklung der neuen Arbeitsweise einbezogen, wurde er schließlich zum wichtigsten Botschafter.
Es beginnt damit, ein Verständnis dafür zu schaffen, warum eine Professionalisierung notwendig ist. Nicht, indem man sagt: „Ihr macht das falsch“, sondern indem man das Interesse der Organisation in ein individuelles Interesse umwandelt. Wichtig dabei: Struktur bedeutet nicht, alle in einen Topf zu werfen. Sie müssen sich die Aufgabenreife Ihres Teams ansehen. Je erfahrener jemand ist, desto mehr Freiheit. Je weniger Aufgabenreife, desto mehr konkrete Anleitung. Das Ziel bleibt für alle das gleiche, aber die Messzeitpunkte sind für jeden unterschiedlich.
Und vermeiden Sie Ausnahmepositionen: Wenn ein erfolgreicher Verkäufer ’sein eigenes Ding machen darf‘, während andere sich der Struktur anpassen müssen, führt das zu Frustration.
Was Sie tun können: Do's und Don'ts
Struktur zu schaffen bedeutet nicht, alles in Stein zu meißeln. Es geht darum, dass jeder weiß, wo das Unternehmen hin will und welche Rolle er dabei spielt. Fangen Sie klein an, lernen Sie nebenbei und bauen Sie Schritt für Schritt auf. Das funktioniert besser als ein großer Plan, der in der Schublade verschwindet.
Kennen Sie diese Phase? Dies sind Ihre nächsten Schritte:
Fangen Sie an mit:
- Bestandsaufnahme: Ermitteln Sie, wo die Dinge jetzt gut laufen und wo sie besser sein könnten
- Profile prüfen: Schauen Sie sich die Kompetenzen in Ihrem Team genau an
- Das Team einbeziehen: Lassen Sie die Menschen an den Entscheidungen teilhaben
VERMIJD:
- Zwang und Auferlegung von oben
- Änderung der Spielregeln auf halbem Weg, ohne zu prüfen, ob es den Leuten passt
- Zu langes Verweilen bei Analyse und Planung
Zusammenfassend
Wachstum kommt selten von selbst. Was anfangs funktionierte, wird irgendwann zum größten Wachstumshemmnis. Die Kraft des Einzelnen reicht nicht mehr aus; Zusammenhalt ist gefragt.
Diejenigen, denen es gelingt, die Balance zwischen Struktur und Freiheit zu finden, stellen fest, dass die Ergebnisse nicht mehr zufällig sind, sondern skalierbar und vorhersehbar. Und das gibt Ruhe, Fokus und Raum, um wirklich zu wachsen.
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Carlijn Cornelissen
Geschäftsführender Berater
