Wenn die Verkäufe zurückgehen, beginnt die reale Nachfrage
Viele Unternehmer merken erst, dass sie jemanden brauchen, wenn es bereits zu spät ist. Die Bewerbungen gehen zurück, der Markt verändert sich, und der Reflex ist: Wir brauchen ein kommerzielles Schwergewicht.
Doch bevor Sie das richtige Profil bestimmen können, müssen Sie wissen, was diese Person tatsächlich verändern, lösen oder aufbauen muss.
Groß geworden ohne Umsatz
Und das beginnt nicht mit einem Profil. Es beginnt mit Einblicken. Einblicke in Ihren Verkaufsprozess, Ihre Kunden, Ihre Engpässe. Ohne diese Grundlage bauen Sie auf Treibsand und laufen Gefahr, die falsche Person für eine Frage einzustellen, die Sie noch nicht scharf genug formuliert haben.
Dieses Muster treffe ich häufiger bei technischen KMUs an. Da die Aufträge jahrelang ganz natürlich hereinkamen, gab es nie einen Grund, den Vertrieb wirklich auszubauen. Bis sich der Markt ändert, der Wettbewerb zunimmt und die Anfragen langsam zurückgehen.
An diesem Punkt steht ein Unternehmen mit leeren Händen da – kein Verkaufsprozess, keine Daten, keine Ahnung, wo man anfangen soll. Was vor sich geht, ist nicht sichtbar. Und was nicht sichtbar ist, können Sie nicht verwalten.
Die Frage hinter der Frage
Die Frage, mit der Unternehmer oft zu uns kommen, lautet: Können Sie uns jemanden finden, der den Vertrieb übernimmt? Aber bei der Aufnahme stellt sich oft heraus, dass das Unternehmen noch kein klares Bild davon hat, was genau vor sich geht – geschweige denn, welches Profil zu diesem Profil passt. Es gibt kein klares Bild davon, welche Kunden die profitabelsten sind. Niemand weiß, wo Angebote im Prozess stecken bleiben. CRM-Daten und Finanzdaten sind nicht miteinander verknüpft. Es gibt kein klares Bild vom idealen Kunden.
Die eigentliche erste Frage ist also nicht, wer das Problem lösen sollte, sondern was tatsächlich vor sich geht.
Das ist kein Vorwurf. Es ist ein Muster, das ich immer häufiger sehe. Unternehmen, die mit Zuflüssen gewachsen sind, hatten nie die Notwendigkeit, ihren Verkaufsprozess zu verstehen. Aber stellen Sie sich vor, was das für einen neuen kaufmännischen Mitarbeiter bedeutet: Jemand, der von außen kommt, kennt Ihre Kunden nicht, kennt Ihre Gewinnspannen nicht und kennt Ihren Prozess nicht. Wie soll diese Person die Weichen stellen, wenn das Unternehmen selbst keine Antworten auf diese grundlegenden Fragen hat? Diese Person fängt mit zwei Händen hinter dem Rücken an.
Was Sie zuerst wissen müssen
Es beginnt mit Ihnen als Unternehmer: Wo möchte ich in fünf Jahren stehen? Von dieser Antwort aus können Sie dann rückwärts rechnen. Was bedeutet das für den Vertrieb? Welche Phase durchläuft ein Kunde in meinem Unternehmen – vom Interessenten bis zum Auftrag – und wo ist der Engpass? Verlieren wir zu viele Geschäfte in der Angebotsphase, weil wir nicht richtig nachfassen? Erzielen wir die meisten Umsätze in einer bestimmten Branche, und wissen wir das?
Wenn Sie diese Einsicht noch nicht haben, dann sind Daten Ihr Ausgangspunkt. Nicht als Selbstzweck, sondern als Spiegel. Sehen Sie sich die Marge pro Kundentyp an, nicht nur den Gesamtumsatz. Sehen Sie sich die Vorlaufzeit pro Phase an, nicht nur die Anzahl der Geschäfte. Schauen Sie sich an, wo die Aktivitäten nicht zu Ergebnissen führen. Die Beantwortung dieser Fragen braucht Zeit, aber sie bietet etwas, was das Bauchgefühl nicht leisten kann: Vorhersagbarkeit.
Daten als Grundlage, nicht als nachträglicher Einfall
Viele Unternehmer lassen sich von ihrem Gefühl leiten. Das ist verständlich – sie haben mit einem Beruf oder einer Leidenschaft angefangen, nicht mit einem Geschäftsmodell. Aber Gefühle skalieren nicht. Ich erlebe bei meinen Kunden, dass Systeme und Daten nur dann wirklich funktionieren, wenn Sie von vornherein wissen, was Sie damit erreichen wollen. Die Falle ist nicht zu wenig Daten – es sind zu viele Daten ohne Richtung. Sie können in Zahlen ertrinken, wenn Sie nicht im Voraus entscheiden, welche Kennzahlen wirklich wichtig sind. Denken Sie an Ihre Gewinnspanne nach Kundentyp, an die Quellen Ihrer besten Verkäufe, an die Stellen, an denen Sie Geschäfte im Verkaufsprozess verlieren, und an die KPIs, die Ihnen zeigen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Erst wenn Sie diese Schlüsselzahlen im Griff haben, wissen Sie, was Ihr Dashboard zeigen sollte.
Ein weiterer praktischer Punkt: Stellen Sie sicher, dass Ihre Systeme miteinander kommunizieren können. Ein CRM, das von Ihrem Buchhaltungssystem getrennt ist, wird Ihnen immer ein unvollständiges Bild vermitteln. Einblicke ergeben sich nur, wenn die Teile des Puzzles zusammenpassen.
Die Kraft des Vorausdenkens
Nicht jeder Unternehmer wartet, bis sich die Notwendigkeit ergibt. Manchmal spreche ich mit Geschäftsführern, die bereits vorausdenken, während die Dinge noch gut laufen. Die Anfragen kommen gut an, aber sie haben bereits die Voraussicht: Das wird eines Tages einbrechen. Sie wollen dann schon jemanden, der alles über ihre Verkäufe weiß. Diese Denkweise macht den Unterschied aus.
Eine anfängliche kommerzielle Einstellung kann dann mit dem Unternehmen wachsen – nicht als Notmaßnahme, sondern als Investition. Das Besondere an solchen Unternehmern ist nicht, dass sie die besseren Mitarbeiter haben. Vielmehr wissen sie, was sie haben, was ihnen fehlt und wohin sie wollen. Diese Einsicht ermöglicht es ihnen, zur richtigen Zeit die richtige Entscheidung zu treffen.
Das Profil ergibt sich aus dem Verständnis
Sie können ein starkes kaufmännisches Profil erst dann bestimmen, wenn Sie wissen, welches Problem diese Person zu lösen hat. Jemand, der das gesamte Vertriebsteam von Grund auf neu aufbauen muss, erfordert andere Qualitäten als jemand, der ein bestehendes Team weiterentwickeln muss. Jemand, der auch Daten und Systeme einrichten muss, ist ein anderer Typ als jemand, der nur die Kundenbeziehungen verwaltet. Diese Unterscheidung können Sie nur treffen, wenn Sie zuerst Ihr eigenes Haus in Ordnung gebracht haben. Beginnen Sie daher nicht mit der Suche nach einer Person, sondern gehen Sie Ihren Verkaufsprozess Schritt für Schritt durch und beginnen Sie mit den richtigen Fragen:
- Wo möchte ich mit meinem Unternehmen in fünf Jahren stehen – und was bedeutet das für den Vertrieb?
- Welche Phase durchläuft ein Kunde bei uns, vom ersten Kontakt bis zur Bestellung, und wo verliere ich ihn?
- Welche Kunden bringen die größte Marge – und warum?
- Welche Daten stehen mir bereits zur Verfügung, und welche fehlen noch, um gute Entscheidungen zu treffen?
- Was muss sich konkret ändern oder verbessern – und braucht es dazu einen Umsetzer, einen Strategen oder beides?
Ein starkes wirtschaftliches Profil ergibt sich nämlich nicht aus der Dringlichkeit, sondern aus der Einsicht. Die eigentliche Frage ist nicht, wen Sie brauchen, sondern ob Sie Klarheit darüber haben, was sich ändern muss.
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