Oy, oy, je me développe... pour les entrepreneurs
Une feuille de route pour reconnaître et maîtriser les difficultés de croissance.
En tant qu’entrepreneur, vous le reconnaissez sans doute : ce qui fonctionnait hier s’essouffle aujourd’hui. Votre entreprise se développe, mais par à-coups.
Dans cet article, nous examinons ce qui se passe réellement au cours des différentes étapes de la croissance et comment vous pouvez y faire face au mieux. Nous nous concentrons sur l’aspect humain de la croissance, c’est-à-dire sur les défis que vous et votre équipe devez relever. En effet, bien que chaque entreprise soit unique, presque toutes les entreprises en croissance passent par les mêmes étapes.
(d’après le modèle de croissance de Greiner).
La phase pionnière
Poser les fondations
Vous avez commencé avec une idée et une énorme motivation. Avec une petite équipe – souvent de 2 à 8 personnes – vous travaillez d’arrache-pied pour commercialiser votre produit ou service. Chacun fait ce qu’il faut, les rôles sont imbriqués et les lignes de communication sont courtes. L’énergie est palpable. L’équipe est petite et soudée, mais elle manque souvent de structure et de responsabilités claires. Tout le monde fait ce qu’il faut, et vous aussi. L’atmosphère et la façon de travailler sont fortement déterminées par votre personnalité. Bien sûr, vous vous vendez. Vous connaissez votre produit comme personne et vous êtes votre entreprise.
Le principal défi
Cette phase de démarrage vous concerne en tant qu’entrepreneur. Vous êtes impliqué dans chaque décision, vous connaissez chaque client et vous êtes au cœur de votre entreprise. Cela fonctionne parfaitement, jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas. La poussée de croissance initiale entraîne un débordement de votre emploi du temps et vous risquez de perdre le contrôle.
Comment aller de l’avant ?
- Commencez à écrire la façon dont vous faites les choses afin que les connaissances ne soient pas uniquement dans votre tête.
- Réfléchissez aux tâches que vous souhaitez confier en priorité et à qui vous souhaitez les confier.
- Établissez les bases de votre processus de vente afin que vous puissiez non seulement attirer des clients, mais aussi les convaincre d’acheter des produits.
- Veillez à ce que vos documents financiers puissent évoluer avec votre entreprise
- Constituez un réseau restreint mais solide de contacts LinkedIn, de pairs et de recruteurs pertinents, afin de pouvoir vous tourner immédiatement vers les bons candidats en cas de croissance soudaine. Établissez ces contacts dès maintenant, avant d’en avoir besoin.
La phase de gestion
Création de la structure initiale
Vous n’êtes plus une startup. L’équipe compte de 10 à 25 personnes et le chiffre d’affaires augmente. Vous avez de plus en plus de clients et les premières fonctions spécialisées apparaissent. Cette phase peut ressembler à des montagnes russes : les hauts et les bas alternent à un rythme rapide. L’atmosphère change subtilement mais radicalement. Ce qui allait de soi parce que tout le monde était dans la même pièce doit maintenant être dit. Les nouvelles personnes ne connaissent pas l’histoire et veulent savoir ce que l’on attend d’elles.
Votre équipe de vente se professionnalise. Alors que vous faisiez tout vous-même, vous avez maintenant des vendeurs qui n’ont pas votre force de vente et votre connaissance des produits. La situation financière devient également plus complexe. Une simple comptabilité ne suffit plus ; vous devez connaître vos flux de trésorerie, ce que vous gagnez par produit ou service, et ce à quoi vous pouvez vous attendre pour prendre des décisions intelligentes quant à l’affectation de votre argent.
Le principal défi
Maintenant que vous ne pouvez pas être partout, vous avez besoin d’une structure et d’une division du travail. Le premier niveau de chefs d’équipe apparaît – souvent des personnes qui étaient auparavant des spécialistes et qui doivent maintenant gérer des équipes. Vous devez apprendre à lâcher prise, ce qui est plus facile à dire qu’à faire.
Comment aller de l’avant ?
- Consacrez du temps au développement de vos premiers chefs d’équipe – ils sont indispensables à la poursuite de votre croissance.
- Mettre en place un système simple mais fonctionnel pour suivre les données des clients et les opportunités de vente.
- Trouvez un conseiller financier qui va au-delà de la comptabilité et vous aide à prendre des décisions plus importantes.
- Pensez à ce que représente votre entreprise et à la manière dont vous travaillez – c’est encore ce qui est le plus important aujourd’hui
- Préparez un plan d’intégration des nouvelles personnes afin qu’elles se familiarisent rapidement avec le travail.
– Paul Bettonviel
La phase de décentralisation
La lutte pour l’indépendance
Votre organisation s’est développée pour atteindre 25 à 50 employés, avec plusieurs équipes et chefs d’équipe. Les méthodes de travail introduites portent leurs fruits, mais en même temps, tout semble parfois inconfortable – tout comme un adolescent.
Dans cette phase, tout le monde lutte avec la liberté et la responsabilité. Les cadres sont coincés ; ils ont des responsabilités mais ne sont pas vraiment autorisés à décider par eux-mêmes. Ce sentiment se propage à l’ensemble de votre organisation. Votre équipe de vente devient plus professionnelle et spécialisée, mais elle a du mal à être libre dans son approche du client. Ils veulent fixer leurs propres objectifs, mais ont toujours besoin de votre approbation. Sur le plan financier, vous avez également dépassé votre simple comptabilité. Vous voulez savoir où vous gagnez de l’argent, mais vous doutez que les chefs d’équipe puissent déjà disposer de leur propre budget.
C’est aussi le moment de commencer à penser aux ressources humaines. Les bons éléments s’en vont s’ils ne peuvent pas se développer. Outre le recrutement de nouveaux collègues, les possibilités de carrière deviennent de plus en plus importantes. Et même en cas d’expansion internationale, la même question se pose : quelle liberté accordez-vous à cette équipe étrangère ?
Le principal défi
Comme les adolescents, vos chefs d’équipe et vos services ont du mal à être indépendants. Ils veulent prendre leurs propres décisions, mais ne disposent pas toujours d’une vue d’ensemble ou d’une expérience complète. De votre côté, vous avez du mal à lâcher prise. Quel degré de liberté accordez-vous ? Quels sont les cadres nécessaires ? C’est la phase où de nombreux entrepreneurs sont bloqués parce qu’ils doivent passer des opérations quotidiennes à la définition de lignes plus larges.
Comment aller de l’avant ?
- Indiquez clairement ce que les équipes peuvent décider pour elles-mêmes et ce qu’elles ne peuvent pas faire.
- Planifiez des réunions régulières avec vos chefs d’équipe pour que tout le monde soit sur la même longueur d’onde.
- Donnez aux chefs d’équipe leur propre budget avec des objectifs clairs
- Offrir des possibilités d’avancement au sein de votre entreprise
- Donnez à votre équipe de vente les bons outils et la bonne formation pour qu’elle devienne plus efficace
La phase de normalisation
Sur la bonne voie
Avec 50 à 150 employés, vous êtes désormais une véritable scale-up. Plusieurs niveaux sont apparus dans votre organisation, et vous travaillez peut-être dans différentes régions ou différents pays. La croissance n’est plus un problème, c’est la gestion de cette croissance qui l’est.
Vos cadres supérieurs doivent non seulement diriger leur propre service, mais aussi être capables de travailler en bonne intelligence avec les autres services. Les cloisons entre les départements doivent disparaître. C’est pourquoi il est très important de développer les talents dès maintenant. Vous avez besoin de nouveaux dirigeants en permanence pour suivre votre croissance, et en faisant travailler des personnes dans différents secteurs de l’entreprise, vous brisez l’esprit de cloisonnement.
C’est également le cas dans le domaine de la vente. Sans coordination adéquate, les équipes abordent parfois le même client avec des propositions différentes. Et cela devient encore plus difficile lorsque vous vous rendez à l’étranger. Il faut alors toujours se demander si l’on s’en tient à nos normes ou si l’on s’adapte à la situation locale. Dans le même temps, votre département financier passe du statut de club comptable à celui de partenaire stratégique. Votre directeur financier devient votre bras droit qui vous aide à voir où vous créez de la valeur et quels sont les investissements les plus judicieux pour poursuivre votre croissance.
Le principal défi
Les différentes parties de votre entreprise deviennent des îlots avec leurs propres méthodes de travail, leur propre atmosphère et leurs propres priorités. Ce qui fait défaut, c’est la connexion et la coopération entre toutes ces parties. Le retour à un contrôle central n’est pas envisageable, mais une plus grande cohésion entre les différentes parties est indispensable.
Comment aller de l’avant ?
- Formez des équipes composées de personnes issues de différents services pour les projets clés.
- Développer des programmes de leadership axés sur la collaboration et les résultats communs
- Veillez à placer le client au centre du marketing et des ventes afin d’éviter toute confusion.
- Standardiser les pratiques clés sans freiner l’innovation
- Investir dans le développement des talents internationaux pour former des dirigeants locaux qui comprennent votre culture d’entreprise.
La phase de coopération
Rester agile dans la complexité
Avec plus de 150 employés, votre entreprise commence à prendre de l’ampleur. Les structures et les processus sont en place et le défi consiste maintenant à maintenir le flux et à ne pas s’enliser dans la bureaucratie et l’inertie.
Vos dirigeants doivent passer du statut de managers à celui d’accompagnateurs qui aident les autres à se surpasser. Sans ce changement, vous obtiendrez une entreprise lourde où plus personne ne prendra d’initiative. Maintenir une culture d’appropriation et d’esprit d’entreprise dans une grande entreprise est un défi, mais c’est précisément ce qui vous empêche de vous enliser. Cette lourdeur se retrouve également dans vos équipes de vente et de marketing. Elles doivent faire face à des prises de décision plus longues et à un plus grand nombre de personnes impliquées dans chaque décision. Elles sont frustrées de ne pas pouvoir répondre rapidement aux opportunités du marché, alors que c’est justement cette rapidité qui constituait votre avantage concurrentiel lorsque vous étiez une petite entreprise.
Cette tension entre les processus formels et la flexibilité est encore plus forte lorsque vous travaillez au niveau international. Vous devez faire face à des défis liés aux différences culturelles, aux règles locales et aux conditions du marché. Trouver l’équilibre entre l’efficacité globale et l’efficacité locale devient crucial. Vous devez trouver un moyen d’avoir des normes qui fonctionnent partout mais qui laissent aussi une marge d’adaptation aux besoins locaux.
En fin de compte, il s’agit d’être capable de rendre votre organisation grande sans devenir lourde – en combinant les avantages de l’échelle avec l’agilité d’un acteur plus petit.
Le principal défi
Défi majeur
Les systèmes que vous avez mis en place pour survivre à la phase de mise à l’échelle peuvent se transformer en règles et procédures étouffantes. L’innovation et l’esprit d’entreprise sont évincés par les formulaires et les mécanismes de contrôle. L’astuce consiste à maintenir la structure sans perdre la flexibilité.
Comment aller de l’avant ?
- Faites place à l’innovation en exemptant les équipes des règles et procédures habituelles.
- Examinez régulièrement et de manière critique les procédures qui apportent une réelle valeur ajoutée et celles qui ne font que ralentir le processus.
- Instaurer une culture d’appropriation plutôt que de contrôle
- Former les dirigeants à inspirer les autres et à encourager l’innovation
- Créez des groupes de connaissances où des personnes issues de différents secteurs de l’entreprise peuvent apprendre les unes des autres.
Grandir sans souffrir de la croissance ?
Les difficultés liées à la croissance sont inévitables. Mais vous pouvez en limiter l’impact en sachant où vous en êtes et quel sera le prochain défi à relever. La préparation est la moitié de la bataille.
L’idée clé : chaque phase de croissance nécessite un type d’organisation différent, des personnes différentes ET une manière différente de gérer. Ce qui vous a permis d’arriver là où vous êtes aujourd’hui ne vous permettra pas de passer à la phase suivante. Examinez-vous honnêtement : êtes-vous prêt pour la phase suivante ? De nombreux entrepreneurs éprouvent des difficultés à évoluer avec leur organisation. Le facteur humain reste décisif à chaque étape. La technologie, les processus et les structures sont importants, mais ce sont toujours les personnes qui font la différence entre une croissance réussie et une crise.
Reconnaissez-vous votre propre entreprise dans l’une de ces phases ? Reconnaissez-vous l’un des défis décrits ? Dans nos prochains articles, nous explorerons des sujets spécifiques tels que le leadership, l’internationalisation, le développement personnel, les ventes et le rôle financier au cours de ces phases de croissance.
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