Quand la croissance est plus rapide que la communication
Le point de basculement
La croissance est synonyme de progrès. Plus de personnes, plus de clients, plus d’opportunités. Mais la croissance modifie également la dynamique d’une organisation. Ce qui allait de soi au début – des lignes de communication courtes, des changements rapides, la capacité de détecter ensemble ce qui est nécessaire – devient plus compliqué dès que l’entreprise grandit.
Vous le voyez, par exemple, dans une société d’ingénierie de la construction qui est passée d’un site à trois en l’espace de deux ans. Le chiffre d’affaires a augmenté, l’équipe s’est agrandie, mais sous la surface, les choses ont commencé à se gâter. L’organisation s’est développée plus rapidement que l’alignement. Souvent, vous ne vous en apercevez pas tout de suite, alors que cela vous coûte déjà du temps, de l’énergie et de la concentration.
Cet article traite de ce point de basculement : le moment où la croissance exige autre chose que de travailler plus dur.
Un paradoxe reconnaissable
De nombreux entrepreneurs reconnaissent ce problème lorsque leur entreprise compte entre 15 et 40 employés. C’est la phase où vous ne voyez et n’entendez plus tout vous-même, mais où les structures formelles ne sont pas encore totalement en place. C’est précisément là qu’apparaît un paradoxe reconnaissable : plus vos collaborateurs sont compétents, plus le risque de bruit est grand. Les professionnels solides ont l’habitude de travailler et de prendre des décisions de manière indépendante. Dans une petite organisation, c’est votre force. Dans une grande organisation, cela signifie que dix personnes intelligentes suivent chacune leur propre version de la « logique ». Non pas parce qu’elles veulent faire fausse route, mais parce que personne n’a explicité ce qu’est la même voie. La croissance commence alors à s’essouffler, alors que tout le monde fait de son mieux.
Quand la communication perd son contexte
Lorsque les organisations entrent dans cette phase, la communication change presque automatiquement. Elle est moins directe, plus souvent par courrier, par consultations et par couches. Il est remarquable de constater que le problème réside rarement dans le fait que la communication est insuffisante. Le problème est que la communication est trop incohérente. L’orientation est formulée de manière légèrement différente à chaque fois, en fonction de la situation, de la pression ou de l’interlocuteur. Par conséquent, les employés n’entendent pas une histoire peu claire, mais plusieurs variantes de la même histoire. Et presque personne ne dit : « Attendez un peu, qu’est-ce qu’on veut dire exactement ? » La confusion s’installe sans que personne ne le veuille. La communication perd sa fonction de connexion et devient un envoi au lieu d’une explication.
– Peter van Geel
Les changements culturels passent inaperçus
Lorsque la communication est moins connectée, la culture évolue avec elle. Pas par grandes étapes, mais par de petits choix quotidiens. Les équipes développent leurs propres méthodes de travail. Ce qui était autrefois considéré comme acquis est étoffé au niveau local. Les nouveaux employés font ce qui leur semble logique, les employés en place s’adaptent. De cette manière, la culture se développe toujours, même si vous n’y prêtez pas attention. Et c’est justement là l’essentiel : la culture est déjà là, mais pas nécessairement la culture appropriée à ce stade. Ce qui a amené une organisation à 20 employés – l’improvisation, la rapidité, l’esprit d’entreprise – peut en fait la gêner plus tard. Ce changement est inconfortable parce qu’il exige de renoncer à ce qui a été couronné de succès.
Le coût de l'inaction
De nombreux entrepreneurs reconnaissent ces signes, mais les remettent à plus tard, souvent parce que l’entreprise « tourne ». Mais ne rien faire a un prix caché. L’énergie qui s’échappe ne sert pas à faire ce qu’il ne faut pas faire, mais à peaufiner, vérifier et expliquer constamment ce qui aurait déjà dû être clair. Les équipes perdent leur temps non pas en réunions inutiles, mais en réinventant constamment le contexte. Et vous ne le voyez pas, précisément parce que tout le monde est occupé et fait de son mieux. Pendant ce temps, les décisions deviennent plus lentes, les frustrations augmentent et le bruit interne devient tôt ou tard visible de l’extérieur. Ce qui commence par un petit problème devient insoluble si vous le laissez s’installer.
La direction exige du rythme
La solution réside rarement dans la réorganisation. Elle réside souvent dans le rétablissement de la cohésion. Dans l’entreprise d’ingénierie de la construction, il a été décidé d’instaurer des moments fixes où les équipes se réunissent. Non seulement pour partager les décisions, mais surtout pour les expliquer. Pourquoi faisons-nous ce choix ? Où allons-nous ? C’est en répondant à ces questions, encore et encore, que l’engagement est revenu. Non pas en pilotant plus fort, mais en étant plus clair. Le rythme s’est avéré plus important que le contrôle. La direction est redevenue quelque chose de commun. Et vous le constatez de plus en plus souvent : une fois que la direction, la communication et le comportement sont liés, la paix et la concentration s’installent.
Ce que vous pouvez faire concrètement
Il n’est pas nécessaire d’adopter une approche trop ambitieuse ou trop compliquée. Commencez modestement. Planifiez un moment, séparé des opérations quotidiennes. Pas d’agenda, pas d’indicateurs de performance. Posez-vous les questions suivantes – ou posez-les avec votre MT :
- Dans quel but pensons-nous travailler ? Et nos équipes pourraient-elles exprimer la même chose ?
- Où voit-on des personnes intelligentes faire leurs propres choix « logiques » ?
- Où sommes-nous en train d’expliquer et d’ignorer, plutôt que d’avancer ?
L’objectif n’est pas de trouver des solutions immédiates. L’objectif est de rendre les modèles visibles. À elle seule, cette prise de conscience change votre façon de voir les choses – et votre façon de les adapter.
En conclusion
La croissance échoue rarement à cause de mauvaises personnes ou de mauvaises intentions. Elle échoue parce que les bonnes personnes se voient accorder trop d’espace sans cadre commun. Lorsque la croissance est plus rapide que la communication, il n’y a pas de grosses erreurs mais beaucoup de petits malentendus. Et ce sont précisément ces derniers qui coûtent de l’énergie.
En rendant la direction explicite, en communiquant de manière cohérente et en établissant un rythme, la croissance reste quelque chose que les gens font ensemble – plutôt que l’un à côté de l’autre.
Vous préférez un contact personnel ?
Les champs marqués d’un astérisque (*) sont obligatoires.
