Êtes-vous vous-même le frein à la croissance de votre organisation ?
Personne ne peut le faire mieux que vous. C’est du moins ce que vous pensez souvent en tant qu’entrepreneur. Après tout, c’est vous qui avez créé l’entreprise et vous savez exactement comment vous voulez qu’elle soit. Mais peut-être éprouvez-vous aussi parfois ce sentiment désagréable : votre engagement – malgré toutes vos bonnes intentions – peut inhiber l’organisation. C’est une idée délicate : avec tout votre engagement, vous pourriez en fait devenir un goulot d’étranglement.
Et pourtant, les entrepreneurs se reconnaissent souvent dans cette attitude : ils veulent tout faire eux-mêmes, du rendez-vous avec le client à la signature du contrat. La question est en fait la suivante : dans quoi êtes-vous impliqué ? Dans les opérations quotidiennes ou dans la direction de l’organisation ?
Implication ou ingérence ?
La frontière est ténue entre l’implication et le fait de tout tirer vers soi. Cela commence souvent de manière innocente : vous voulez voir chaque contrat pendant un certain temps, vous avez un avis sur des choix pratiques ou on vous demande des détails lorsque vous êtes en vacances. Vous vous sentez ainsi en sécurité et familier, mais vous rendez vos collaborateurs dépendants de vous.
Prenez, par exemple, l’entrepreneur qui avait préparé son fils à lui succéder, mais qui continuait à venir tous les jours pour l’aider à faire avancer les choses. Il en est résulté des troubles au sein de l’équipe, une perte de confiance de la part des clients et, en fin de compte, la vente de l’entreprise. De bonnes intentions, mais un résultat que personne ne souhaitait. Ce fut une leçon douloureuse.
De nombreux entrepreneurs le reconnaissent : vous voulez aider, mais sans le vouloir, c’est précisément la raison pour laquelle vos employés restent peu nombreux. Pourtant, s’impliquer moins n’est pas la solution.
Votre rôle change, votre implication ne change pas
Pour de nombreux entrepreneurs, lâcher prise revient à se rendre superflu. Mais ce n’est pas le cas. Votre implication ne disparaît pas – elle se déplace vers le niveau où vous apportez le plus de valeur ajoutée. Au lieu de vous occuper des détails et de la gestion quotidienne, vous vous occupez de la vision et de l’orientation de l’entreprise. Et cela ne se fait pas du jour au lendemain.
Un client m’a raconté qu’il avait commencé par confier un projet. Cela s’est bien passé, et il l’a développé petit à petit. Au bout de quelques années, il disposait d’un MT solide et pouvait se concentrer sur de nouveaux marchés. Le chiffre d’affaires de l’entreprise a doublé.
Les inévitables erreurs commises en cours de route sont souvent plus instructives que toutes les réussites réunies. En donnant de l’espace à vos collaborateurs, vous renforcez non seulement leur confiance en eux, mais aussi votre entreprise. Et vous évoluez en même temps qu’eux, parce que vous dirigez davantage les grandes lignes que vous ne participez à l’exécution.
S’impliquer à un niveau différent signifie être présent d’une manière différente. Au lieu de toucher chaque dossier quotidiennement, vous organisez des réunions hebdomadaires sur l’avancement des travaux. Au lieu de vérifier les calendriers, vous discutez avec les clients de leurs besoins futurs. De cette manière, vous restez proche de vos collaborateurs tout en leur donnant la responsabilité de l’exécution.
Le paradoxe de l'engagement
De nombreux entrepreneurs reprennent un travail avec les meilleures intentions du monde : « Je vais vous aider ». Mais vous le faites aussi un peu pour vous, parce que vous pensez que cela ira plus vite ou que vous aurez plus de contrôle. En effet, il est difficile de lâcher prise : c’est votre responsabilité, et souvent votre argent, qui sont en jeu. De plus, vous voulez vous montrer à la hauteur en tant qu’entrepreneur. Vous voulez faire la différence. En conséquence, vos collègues abandonnent et n’apprennent jamais à prendre des décisions de manière indépendante.
C’est le paradoxe de l’implication : ce que vous considérez comme une aide maintient l’autre personne dans une position modeste. Il peut être utile de vous demander : est-ce que je fais vraiment cela pour l’autre ou est-ce que je m’accroche aux rênes parce que j’ai du mal à les lâcher ? Ce n’est que lorsque vous pourrez répondre honnêtement à cette question que vous aurez de la place pour la croissance, dans votre personnel et dans votre entreprise.
Par exemple, un entrepreneur m’a confié qu’il pensait soulager son équipe en prenant des décisions à sa place. « Jusqu’à ce que je m’aperçoive qu’en réalité, ils prenaient moins d’initiatives », a-t-il expliqué. « Lorsque j’ai délibérément pris du recul, ils se sont épanouis – et j’ai enfin eu le temps de regarder vers l’avenir.
Signes que vous êtes le goulot d'étranglement
Peut-être connaissez-vous ces situations :
- Vous recevez des appels téléphoniques ou des courriels quotidiens pour de petites décisions.
- Les employés demandent la permission plutôt que des conseils
- Des contrats ou des dossiers restent en suspens parce que vous êtes le seul à pouvoir les signer.
- Vous vous asseyez à la table des consultations alors que vous n’avez plus de rôle substantiel.
- Vous vous sentez frustré lorsque les choses ne sont pas gérées comme vous le souhaiteriez.
- Si vous n’êtes pas joignable pendant trois semaines, les choses s’enveniment
Ces signaux montrent qu’une grande partie de la dépendance repose sur vous. Si cela vous semble familier, vous êtes probablement trop impliqué dans l’opération.
Les étapes du lâcher-prise
Lâcher prise ne doit pas nécessairement être un acte de foi. D’après mon expérience, il est préférable de procéder par étapes :
- Reconnaissez que c’est le cas – Exprimez dans votre entourage que vous avez des difficultés à cet égard et demandez un retour d’information.
- Commencez par un petit projet – Choisissez un projet que vous souhaitez poursuivre.
- Convenez d’un accord – Discutez à l’avance du résultat souhaité et de la date à laquelle vous attendez une mise à jour.
- Suivre à distance – Surveillez les progrès, mais laissez votre employé prendre les décisions quotidiennes.
- Acceptez les erreurs – Considérez les erreurs comme des moments d’apprentissage plutôt que comme des catastrophes.
- Donner plus d’espace – Si les choses se passent bien, vous pouvez élargir les responsabilités.
De cette manière, la confiance se développe de part et d’autre. Cela peut être excitant à court terme, mais à long terme, cela vous donnera de la liberté, de meilleures décisions et une organisation qui peut aller de l’avant même sans vous.
Le client qui a déclaré : « Je pensais perdre le contrôle, mais j’ai en fait gagné en visibilité » est très révélateur.
Le développement personnel d'abord
Le développement de votre entreprise commence souvent par votre développement personnel. Cela demande de la connaissance de soi et du courage, ce qui n’est pas toujours facile. Pouvez-vous accepter que quelqu’un d’autre fasse les choses différemment – et parfois mieux – que vous ? Pouvez-vous être fier des résultats que vous n’avez pas obtenus ?
De nombreux entrepreneurs sont fiers et têtus, des traits de caractère qui les ont menés loin, mais qui peuvent parfois les gêner. Le simple fait de penser à la situation dans laquelle vous souhaitez que votre organisation se trouve dans cinq ans vous donne une nouvelle énergie. Il ne s’agit pas tant de lâcher prise que de faire de la place pour s’impliquer à un niveau plus élevé – là où vous apportez la plus grande valeur ajoutée.
Il ne s’agit pas tant de lâcher prise que de faire de la place pour s’impliquer à un niveau plus élevé – là où vous apportez la plus grande valeur ajoutée.
Le temps de la réflexion
Voulez-vous savoir si vous êtes trop porté sur la chirurgie ? Posez-vous alors les questions suivantes :
- En regardant mon agenda du mois dernier, combien de temps a été consacré aux détails et combien à l’orientation et à la stratégie ?
- Quelles sont les décisions de mon entreprise qui doivent pouvoir se poursuivre normalement sans que j’intervienne ?
- Où l’organisation s’arrête-t-elle dès que je ne suis plus là ? Combien de temps mon entreprise peut-elle fonctionner sans que je sois joignable ?
Quels processus ai-je mis en place pour que je sois le seul à pouvoir les gérer – et est-ce encore nécessaire ?
Ces questions sont conflictuelles, mais elles donnent une image honnête de votre rôle et de l’espace laissé à la croissance.
Du frein au moteur
L’engagement réel n’est pas une question de détails, mais d’orientation. En regardant votre organisation de loin, vous voyez mieux où vous voulez aller. Et vous donnez aux autres les moyens de prendre des responsabilités. Vous pouvez avoir l’impression de laisser aller les choses, mais en réalité votre implication se déplace : des opérations à la stratégie, des détails à la direction. Vous n’êtes pas moins impliqué, mais vous l’êtes au plus haut niveau, là où vous avez le plus d’impact.
En ce sens, c’est vrai : de nombreux entrepreneurs sont inconsciemment le frein de leur propre croissance. La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez facilement transformer ce frein en moteur – en modifiant votre engagement au niveau de la direction et de l’ambition.
Reconnaissez-vous que vous êtes parfois trop impliqué dans les opérations ? Il est peut-être temps de découvrir comment vous pouvez déplacer votre implication au niveau où vous apportez le plus de valeur ajoutée.
Vous voulez en parler ? N’hésitez pas à me contacter. J’aimerais beaucoup réfléchir avec vous.
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