La question inconfortable : votre MT vous conviendra-t-elle encore demain ?

Dans une entreprise manufacturière de 76 employés, nous avons constaté que la croissance était plus rapide que le leadership. Un club de capital-investissement était intervenu avec un seul objectif : professionnaliser et faire évoluer l’entreprise. L’équipe de quatre directeurs, tous issus de l’exploitation, comptait en moyenne 19 employés par personne sous leurs ordres, ce qui était bien trop important pour une gestion efficace.

Deux acquisitions ont principalement créé des chocs culturels. Différents systèmes, différentes méthodes de travail, aucune synergie. Les départs étaient nombreux, surtout dans le secteur des ventes. Les dirigeants continuaient à éteindre les incendies au lieu de construire des structures, tout simplement parce qu’ils ne savaient pas comment s’y prendre. Les résultats de l’évaluation ont été très négatifs : toutes les entreprises étaient solides d’un point de vue opérationnel, mais ne disposaient pas de capacités stratégiques.

Ce type de situation ne survient pas brusquement. Elles s’installent progressivement, jusqu’au moment où le comportement, les résultats et la culture montrent clairement que l’organisation est passée à la phase suivante, alors que le leadership n’a pas encore suffisamment évolué.

La question la plus importante que les organisations en croissance doivent se poser est la suivante : nos managers actuels sont-ils adaptés à l’avenir de notre entreprise ? Pas avec aujourd’hui, mais avec demain. Qu’est-ce que la prochaine phase de croissance exige des dirigeants ? Quelles responsabilités impliquent-elles ? Et quelles sont les compétences réellement nécessaires ?

Quelqu’un peut fonctionner de manière excellente aujourd’hui et se retrouver bloqué demain, simplement parce que le jeu change. Le stade détermine les capacités nécessaires : de la force opérationnelle à la compétence tactique, de la compétence tactique à la réflexion stratégique. En plaçant les managers à côté du bar de l’avenir, on découvre très tôt qui peut et veut évoluer – et qui risque de tomber dans un rôle qui devient trop important sans qu’on le remarque.

C’est plus juste pour l’organisation et pour le manager lui-même. En effet, personne ne s’épanouit dans un rôle qui ne correspond plus à son talent, à son ambition ou à son style naturel.

Dans de nombreuses PME, les cadres grandissent avec vous grâce à leur loyauté, leur engagement et leur expérience. Ils connaissent parfaitement le fonctionnement de l’entreprise, ce qui est précieux. Mais lorsqu’une entreprise entre dans une nouvelle phase de croissance, leur tâche change radicalement. Le leadership ne consiste alors plus à résoudre les problèmes soi-même, mais à donner des orientations et à aider les autres à mieux faire leur travail. De la collaboration au développement. De la réflexion à la prise de décision. D’éteindre des incendies à construire des structures qui préviennent les incendies.

Cela nécessite de la distance, une vue d’ensemble et la capacité de faire fonctionner des équipes de manière indépendante. Et cela exige aussi quelque chose de personnel : abandonner la façon dont vous avez toujours fait les choses. Tout le monde n’est pas à l’aise avec ce changement. Tout le monde n’est pas capable de le faire. Et tout le monde ne le souhaite pas. Après tout, la croissance n’exige pas seulement plus de mains, mais aussi un comportement différent. C’est souvent là que les choses se gâtent en premier.

Heureusement, nous voyons aussi des organisations qui anticipent à temps. Dans une entreprise technique, une nouvelle génération a pris la direction et s’est immédiatement tournée vers l’avenir. Où voulons-nous aller ? De quelles compétences aurons-nous besoin dans trois ans ? Elle a cartographié l’ensemble de la structure organisationnelle, déterminé les profils nécessaires et a même commencé à anticiper un poste commercial plus lourd qui serait nécessaire plus tard.

Le plan était solide. Mais même ici, des forces contraires étaient à l’œuvre : baisse des ventes, exigences aiguës des clients, pics de trafic. La professionnalisation ne cessait de se déplacer. Six mois plus tard, les plans étaient toujours là, mais pas l’exécution. Cela montre clairement qu’être à l’heure n’est pas seulement une question de perspicacité, mais aussi et surtout d’exécution réelle – même lorsque l’illusion du jour requiert toute votre attention.

Lorsque la croissance commence à s’essouffler, les organisations se tournent souvent vers l’extérieur pour trouver un nouveau directeur ou un membre de l’équipe de direction pour « arranger les choses ». Cela semble logique : faire venir quelqu’un qui a de l’expérience, une vision et une structure. Mais un leader externe ne pourra jamais compenser les années au cours desquelles l’organisation n’a pas grandi avec elle. Cette personne doit déterminer la stratégie, affiner les processus, renforcer la culture et développer l’équipe de direction – tout cela en même temps, alors qu’elle ne connaît pas encore très bien l’organisation.

En outre, il arrive que le candidat le moins controversé soit choisi au lieu de celui qui convient le mieux. Un membre de l’équipe MT actuelle, par exemple, parce qu’il « connaît le marché » et qu’il « a de l’expérience ». Mais la connaissance du marché ne compense pas l’absence de capacités stratégiques. Le choix est alors guidé par ce qui est confortable, et non par ce qui est nécessaire. La professionnalisation exige une vision plus large : sur la collaboration, la structure et l’ensemble du système de leadership.

Parfois, ce n’est pas la phase de croissance qui change, mais le monde qui vous entoure. Dans une entreprise de revêtements, l’entrepreneur n’avait jamais eu à réfléchir à la stratégie commerciale pendant 30 ans. Les clients le trouvaient naturellement, sa qualité technique parlait d’elle-même, les accords étaient respectés. Mais lorsque des concurrents asiatiques ont commencé à fabriquer les mêmes produits, la donne a changé. Les clients ont soudain eu le choix.

L’entrepreneur a été honnête : « Je n’y comprends rien. Ce n’est pas mon truc ». C’était un homme d’action, un preneur de risques, quelqu’un qui avait du sang d’entrepreneur, mais pas un stratège. Maintenant qu’il allait vendre l’entreprise à un investisseur, son successeur devait être capable de mettre en place cette stratégie commerciale. Car ce qui a marché pendant trente ans ne marchera pas demain.

Que pouvez-vous faire pour assurer l’avenir de votre MT ?

1. Définissez votre phase de croissance.
   Où en est l’entreprise aujourd’hui et où voulez-vous être dans deux ou trois ans ?
2. Concrétisez les rôles de gestion.
   Qu’est-ce que cette phase exige réellement de vos dirigeants ? Qu’est-ce qui va changer ?
3. Placez votre MT à côté de la barre du futur.
   Examinez non seulement les performances actuelles, mais aussi le potentiel et la motivation.
4. Vérifiez les bases.
   Les processus et les responsabilités sont-ils suffisamment stables pour les fonctions stratégiques ?
5. Évaluez l’étendue du contrôle.
   Ligne directrice : 10 à 15 employés par responsable, c’est ce qu’il y a de mieux.
6. Investissez de manière ciblée.
   Envisagez une formation en leadership, une formation stratégique ou un coaching individuel.
7. Discutez de la place de chacun.
   Qui sera bientôt à sa place ? Qui ne le sera plus ? Et qui peut – et va – évoluer ?
8. Organisez un regard extérieur.
   Il arrive parfois que vous ne puissiez pas voir par vous-même où les choses vont mal. C’est normal – et c’est une solution.