Pourquoi votre équipe de vente ne se développe pas (et que faire ?)
La croissance s'essouffle
Vos ventes stagnent autour du même point. Les nouveaux vendeurs n’atteignent pas leurs objectifs. Et vos meilleurs éléments se sentent frustrés. Reconnaissable ?
Si c’est le cas, vous êtes probablement arrivé au stade où la puissance de vente individuelle ne suffit plus. Ce qui a fonctionné au début – quelques vendeurs forts qui attiraient des clients à eux seuls – freine maintenant la poursuite de la croissance.
Nous avons écrit précédemment que la professionnalisation de la vente commence par l’entrepreneur lui-même. Mais ensuite, l’organisation doit également évoluer avec lui.
La force des individus devient un frein à la croissance
Dans la plupart des PME, la croissance est essentiellement le fait de quelques personnes fortes. L’entrepreneur lui-même, ainsi que quelques figures clés de la vente, savent infailliblement comment convaincre les clients. Ils le font à leur manière, avec motivation, avec une très bonne connaissance du marché et souvent avec des résultats impressionnants.
Mais à un moment donné, ce succès commence à s’essouffler. Les nouveaux ne réussissent pas, car ce que font les meilleurs peut difficilement être copié. Chacun travaille sur sa petite île. Une culture émerge, dans laquelle quelques-uns prospèrent tandis que les autres luttent. Cette situation n’est pas extensible et elle est source de frustration tant pour l’entrepreneur que pour l’équipe.
Ce qui faisait autrefois votre force – des vendeurs entreprenants qui font les choses à leur manière – devient maintenant un frein à la poursuite de la croissance.
3 signes que vous avez besoin d'une structure
Il y a presque toujours un point d’inflexion reconnaissable. Les chiffres sont les premiers à le révéler : les ventes stagnent, les bénéfices diminuent ou les objectifs ne sont plus atteints. Mais soyez également attentif à ces signaux : les nouveaux vendeurs n’atteignent pas leurs objectifs dans les 9 mois. Ou encore : plus de 70% de votre chiffre d’affaires provient de moins de 3 vendeurs. Ou encore : vous entendez de plus en plus souvent dire « la standardisation ne fonctionne pas pour nous ». Plus vous reconnaissez ces signaux, plus la structure devient urgente.
Les nouveaux employés constatent immédiatement à quel point il est difficile de s’intégrer sans une structure claire. Les vendeurs performants sont frustrés parce qu’ils sont les seuls à obtenir des résultats. Et les entrepreneurs voient dans les chiffres que les ambitions de croissance ne sont pas réalisées.
Un entrepreneur a bien résumé la situation : « Ce n’est pas extensible, nous n’avançons pas ensemble. Vous continuez à tourner dans le même cercle ». C’est alors que l’ancienne approche, qui consiste à distribuer des objectifs et à s’appuyer sur les forces individuelles, ne suffit plus.
– Carlijn Cornelissen
Pourquoi les objectifs ne suffisent plus
Autrefois, cela fonctionnait : chacun avait son objectif et, à la fin de l’année, on vérifiait s’il avait été atteint. Mais cette époque est révolue.
Nous vivons dans un monde où les données, la collaboration et la stratégie font toute la différence. Un client a augmenté ses objectifs chaque année. Sur le papier, cela semblait logique, mais les bénéfices sont restés les mêmes. Personne ne savait quels clients étaient réellement rentables ni où les efforts devaient porter.
En l’absence d’informations, les ventes restent une question de chance. Et si votre concurrent est en mesure de dépenser chaque euro plus efficacement parce qu’il dispose d’informations, vous êtes à la traîne.
Vérifiez la réalité : prenez vos derniers chiffres trimestriels. Examinez vos cinq premiers clients en termes de chiffre d’affaires. Connaissez-vous par cœur leur marge bénéficiaire ? Savez-vous combien de temps vous y consacrez ? Si la réponse est « non », c’est votre point de départ. Car sans cette connaissance, vous ne pouvez pas piloter.
La première étape : compréhension et structure
La professionnalisation commence par la compréhension. Où cela se passe-t-il bien, où cela pourrait-il être amélioré et quels sont les clients qui correspondent vraiment au profil de l’entreprise ? Quiconque souhaite se développer doit savoir d’où viennent les bénéfices, quels sont les efforts les plus efficaces et comment le marketing et les ventes peuvent se renforcer mutuellement.
Ils l’ont également compris au sein de l’organisation, où les bénéfices stagnaient malgré l’augmentation des ventes. Ils ont donc analysé les données relatives à leurs clients. Le résultat ? Une grande partie de leurs ventes ne générait pratiquement aucune marge. Ce sont précisément les petits clients qui sont les plus rentables. Cette constatation a tout changé.
Ils ont cessé d’augmenter aveuglément leurs objectifs et ont mis au point leur processus de vente. Ils ont défini des rôles clairs, fixé des points de mesure et ciblé les bons clients. Non pas pour contrôler, mais pour s’améliorer ensemble.
La structure a permis de donner une direction et une orientation. Sachez qu’il ne s’agit pas d’une solution rapide, mais d’un changement structurel. Il faut compter au moins six à douze mois avant de voir les premiers résultats.
Pourquoi votre meilleur vendeur est rarement le meilleur manager
La transition vers une organisation commerciale plus professionnelle exige également un type de leadership différent. De nombreuses PME ont un directeur des ventes qui était lui-même le meilleur vendeur. Quelqu’un qui est un contremaître coopératif, qui est proche du client et qui aime marquer des points.
Mais ce rôle est en train de changer. Un bon directeur commercial ne tire plus sa satisfaction de ses propres ventes, mais de la réussite de son équipe. Il doit être capable d’analyser, de mettre en place des processus et de rendre les autres meilleurs. Cela exige des compétences différentes : plus de réflexion stratégique, moins d’instinct de chasseur. Le meilleur gestionnaire de comptes est rarement le meilleur directeur commercial.
Et changer les règles du jeu en cours de route sans vérifier si elles conviennent toujours à quelqu’un, c’est s’exposer à des problèmes. Si vous demandez à un vendeur opérationnel expérimenté de devenir subitement un gestionnaire stratégique, les chances de succès sont minces.
En outre, un directeur commercial professionnel ne s’intéresse pas seulement à sa propre équipe, mais aussi à la coopération avec d’autres départements. Et c’est là que le marketing entre en jeu.
Ventes et marketing : les deux faces d'une même pièce
Au moment où l’organisation atteint son plafond, la nécessité d’une meilleure collaboration entre les ventes et le marketing se fait également sentir. Alors que le marketing s’occupait principalement des prospects et de la communication externe, il est aujourd’hui un maillon indispensable de la stratégie commerciale.
Chez un client du Brabant-Septentrional, le marketing et les ventes ont travaillé séparément pendant des années. Ce n’est que lorsqu’ils ont commencé à relier les deux mondes que la dynamique a changé. Les données du marketing ont aidé les ventes à cibler plus efficacement les clients. Et les informations fournies par les ventes ont été intégrées dans les campagnes. Le marketing n’était plus un « soutien », mais un guide.
Ce changement exige quelque chose de votre organisation. Les ventes doivent apprendre à partager les données et à être transparentes sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Le marketing doit se rapprocher du client et comprendre ce à quoi les vendeurs sont confrontés. Cela demande de la compréhension et du temps pour s’habituer l’un à l’autre.
Mais l’investissement est payant. Lorsque les deux départements travaillent dans le même but, avec les mêmes données et les mêmes informations, l’ensemble de votre organisation commerciale devient plus forte. L’organisation commerciale moderne n’est plus une collection d’individus, mais un système intégré qui raconte une seule histoire.
L'aspect humain de la professionnalisation
La structuration n’est pas un exercice de tableur – elle touche les gens. En particulier ceux qui ont réussi par leurs propres moyens pendant des années. Ils entendent le mot « structure » et pensent : « contrôle ». Mais il ne s’agit pas de contrôle. Il s’agit de clarté et d’adhérence.
Dans une organisation, la résistance est surtout venue du vendeur le plus expérimenté. « Pourquoi changer ce qui marche ? », disait-il. Pourtant, sa façon de faire n’était pas transférable. En l’associant à l’élaboration de la nouvelle méthode de travail, il en est finalement devenu le plus grand ambassadeur.
Il s’agit d’abord de faire comprendre pourquoi la professionnalisation est nécessaire. Il ne s’agit pas de dire « vous vous y prenez mal », mais de traduire l’intérêt organisationnel en intérêt individuel. Il est important de noter que la structure ne signifie pas mettre tout le monde dans le même sac. Vous devez tenir compte de la maturité de votre équipe. Plus une personne est expérimentée, plus elle est libre. Moins la tâche est mature, plus l’encadrement est concret. L’objectif reste le même pour tous, mais les moments de mesure diffèrent pour chaque personne.
Évitez les positions d’exception : lorsqu’un vendeur performant est autorisé à « continuer à faire ce qu’il veut » alors que les autres doivent se conformer à la structure, cela engendre des frustrations.
Ce que vous pouvez faire : ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire
Créer une structure ne signifie pas tout figer. Il s’agit que chacun sache où l’entreprise veut aller et quel rôle il y joue. Commencez modestement, apprenez en cours de route et construisez pas à pas. C’est plus efficace qu’un grand plan qui disparaît dans un tiroir.
Reconnaissez-vous cette phase ? Ce sont vos prochaines étapes :
En commençant par :
- Faire le point : identifier les domaines dans lesquels les choses vont bien et ceux dans lesquels elles pourraient être améliorées
- Vérification des profils : examinez attentivement les compétences au sein de votre équipe
- Impliquer l’équipe : faire participer les gens aux décisions
VERMIJD :
- Forcer et imposer d’en haut
- Changer les règles du jeu à mi-parcours sans vérifier si elles conviennent aux gens.
- S’attarder trop longtemps sur l’analyse et la planification
En conclusion
La croissance est rarement naturelle. Ce qui a fonctionné au début devient à un moment donné le plus grand frein à la croissance. Le pouvoir des individus ne suffit plus, il faut de la cohésion.
Ceux qui parviennent à trouver cet équilibre entre structure et liberté constatent que les résultats ne sont plus accidentels, mais évolutifs et prévisibles. Et cela leur donne la paix, la concentration et l’espace pour se développer réellement.
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