Het ROI-verhaal van Jan Verhaag
Toen Jan Verhaag in 2023 de vacature voor directeur bij Kalmeijer voorbij zag komen, merkte hij meteen dat het een bijzondere kans was. Een organisatie met een rijke historie, hoogwaardige techniek en een sterke positie in de internationale ambachtelijke bakkerijmarkt — dat zijn elementen die je niet vaak in één bedrijf vindt.
In dit ROI-verhaal lees je over zijn verwachtingen vooraf, de match met de realiteit en wat deze nieuwe rol hem en Kalmeijer tot nu toe heeft gebracht.
Private Equity overname
Wat het voor mij extra interessant maakte, was de aanleiding van de vacature. Kalmeijer was recent overgenomen door de private equity partij Lynx. Daarmee kwam het bedrijf in een nieuwe fase terecht: van een klassiek familiebedrijf naar een organisatie met een duidelijke groeiambitie, ondersteund door een investeerder. Juist die combinatie, een sterk fundament én de ambitie om te professionaliseren en verder te groeien, sprak mij enorm aan.
Ik zocht een rol waarin ik mijn ervaring met strategie en bedrijfsontwikkeling kon inzetten in een technisch ambachtelijk bedrijf. Kalmeijer voelde direct als een plek waar ik echt het verschil kon maken in die volgende ontwikkelfase.
Mijn verwachtingen
Van Velde verwachtte ik een zorgvuldig en mensgericht proces, waarin niet alleen naar mijn ervaring zou worden gekeken, maar vooral naar mijn drijfveren en leiderschapsstijl. Hun reputatie als organisatie die echt zoekt naar duurzame matches gaf mij vertrouwen dat het traject breed en diep zou worden ingestoken.
Van Kalmeijer verwachtte ik een vakmanschapsbedrijf met potentie en een duidelijke behoefte aan modernisering. Tegelijkertijd besefte ik dat de overgang naar private equity ook iets vroeg van de organisatie: meer structuur, betere stuurinformatie en een scherpere strategische focus. Ik ging ervan uit dat de basis daarvoor aanwezig was en dat we van daaruit konden versnellen.
Hoe het in de praktijk is
oen ik eenmaal begon, bleek dat de uitdaging aanzienlijk groter was dan vooraf verwacht. Op diverse vlakken — processen, systemen, organisatie-inrichting en soms ook werkroutines — was sprake van achterstallige modernisering. De afstand tot de gewenste situatie bleek groter dan ik op basis van de informatie vooraf had ingeschat.
Die constatering hing ook samen met de fase waarin Kalmeijer zat. De overgang van een DGA-gestuurde organisatie naar een directeur-gestuurde organisatie onder private equity bleek in de praktijk een ingrijpende verandering. Waar voorheen veel kennis, besluitvorming en sturing sterk geconcentreerd waren bij specifieke personen, vraagt een PE-omgeving juist om transparantie, structuur, rapportages en gedeelde verantwoordelijkheid binnen het managementteam.
De overgangsperiode zelf is relatief kort geweest. Na de overname heeft de DGA nog een beperkte periode een rol gespeeld in de overdracht, maar al vrij snel heb ik het volledige stokje overgenomen. Dat betekende dat ik niet alleen verantwoordelijk was voor de dagelijkse aansturing, maar ook voor het daadwerkelijk vormgeven van de transitie naar een meer professioneel ingerichte organisatie.
Dat was intensief, maar ook waardevol: het gaf direct de ruimte om keuzes te maken en richting te geven. Tegelijkertijd betekende het dat ik zelf veel moest ontdekken en opbouwen, zonder een lange inwerkperiode naast de vorige eigenaar.
Wat het verschil maakte, was de mentaliteit van de medewerkers. Ondanks de achterstand trof ik een team dat loyaal, deskundig en sterk betrokken is bij het product en het bedrijf. De bereidheid om mee te bewegen is groot, al vraagt verandering hier tijd, uitleg en stap-voor-stap begeleiding. Daardoor verloopt de modernisering niet in hoog tempo, maar bewust en in kleine, haalbare stappen.
Het recruitmenttraject van Velde bleek ook waardevol: het zorgde ervoor dat ik stevig en realistisch in de rol kon stappen en goed voorbereid was om door deze complexiteit heen te leiden.
De Return on Investment (ROI)
Wat het mij persoonlijk heeft opgeleverd
Voor mij persoonlijk heeft deze functie veel gebracht. Juist doordat de opgave groter bleek, heb ik veel geleerd over het begeleiden van verandering in een organisatie met een sterk ambachtelijk DNA én in een context waar aandeelhouders duidelijke verwachtingen hebben. Daarnaast geeft het energie om te bouwen aan een bedrijf dat wereldwijd gewaardeerd wordt door bakkers, en om impact te zien van de stappen die we samen zetten. Hoe klein ze soms ook zijn.
Wat het Kalmeijer heeft opgeleverd
Kalmeijer heeft inmiddels een duidelijke koers, een completer beeld van de toekomst en een aanpak waarbij modernisering stapsgewijs en beheerst wordt doorgevoerd. Er is meer structuur gekomen in de organisatie, de besluitvorming is beter geborgd en we sturen nadrukkelijker op gezamenlijke doelen en resultaten. De organisatie beweegt, niet met sprongen, maar met stabiele, duurzame stappen vooruit.
Wat ik met Kalmeijer wil bereiken
Mijn ambitie is om Kalmeijer uit te bouwen tot hét internationale kwaliteitsmerk voor duurzame, betrouwbare en innovatieve bakkerijmachines. We willen onze ambachtelijke kracht behouden, maar die verbinden met moderne technologie, betere processen en een sterkere klantbeleving.
En minstens zo belangrijk: een organisatie creëren waarin medewerkers met trots werken, verantwoordelijkheid nemen en blijven groeien. Kalmeijer klaar maken voor de toekomst — commercieel, technisch én organisatorisch — is waar we dagelijks aan werken.
Neem contact op met Reinout
Velden met een * zijn verplicht
